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Il grande manager è un giocatore di scacchi, non di dama

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Il grande manager è un giocatore di scacchi, non di dama

Con l’aiuto di Bill Campbell, il coach della Silicon Valley, scopriamo quali sono le qualità che rendono grande un manager. 

I manager servono veramente a qualcosa? Questa domanda, che potrebbe sembrare paradossale, è stata al centro di un grande dibattito in Google nei primi anni dell’azienda. Page e Brin arrivavano direttamente dall’università, dove i ricercatori si muovono autonomamente tra i vari progetti senza una gestione dell’alto, ed erano molto molto scettici sul valore aggiunto di un manager. Fu così che nel 2002 i due fondatori tentarono un esperimento: eliminarono tutti i manager nella divisione degli ingegneri, quella più numerosa, cercando di ricreare un ambiente accademico completamente piatto in cui i ricercatori potevano concentrarsi esclusivamente sulla parte tecnica senza perdere tempo in inutili riunioni e attività organizzative. L’esperimento durò ovviamente solo qualche mese: Page e Brin iniziarono ad essere tempestati da richieste di colloqui per discutere di rimborsi spese, conflitti con altri colleghi e altre questioni di poca importanza. I fondatori si resero conto che il modello non era sostenibile e che con la crescita dell’azienda i manager avevano un ruolo fondamentale nella comunicazione della strategia, nel facilitare la collaborazione, nel gestire i percorsi di carriera e nell’assicurare che i processi e i sistemi fossero allineati con gli obiettivi aziendali.

Il Progetto Ossigeno

La questione se i manager avessero realmente un valore rimase comunque un tema aperto ancora per qualche anno tanto che nel tardo 2008, Google lanciò un piano di ricerca pluriennale denominato Progetto Ossigeno, che aveva l’obiettivo di rispondere in maniera strutturata proprio a questa domanda. Il responsabile del progetto Neal Patel affermò che la ricerca partì con l’obiettivo “di dimostrare il contrario, che i manager non sono importanti. Per fortuna non ci siamo riusciti.”

I ricercatori analizzarono i manager con le votazioni più alte e più basse derivanti dalle review e survey interne e scoprirono ad esempio che i manager con voti alti avevano un turnover decisamente più basso tra i membri del team. Inoltre i dati mostravano una connessione molto stretta tra la qualità del manager e la felicità dei membri del team che si dichiaravano molto più soddisfatti in varie aree tra cui innovazione, bilanciamento vita-lavoro e sviluppo di carriera.

I risultati del Progetto Ossigeno sono stati poi confermati da una famosa ricerca Gallup del 2012 che ha riscontrato come il 70% della variabilità nei risultati dei test di soddisfazione dei dipendenti (employee engagement score) dipende dalle caratteristiche del proprio manager.

Una volta appurato che il manager aveva un ruolo importante, i ricercatori di Google cercarono di individuare quali fossero le caratteristiche che accumunavano i manager più bravi. Dopo aver effettuato centinaia di interviste e analizzato migliaia di commenti qualitativi delle survey interne arrivarono ad identificare 8 caratteristiche distintive.

Il risultato sorprendente fu che, anche in un’azienda come Google, dove il cuore pulsante è costituito da ingegneri super specializzati, le competenze tecniche erano solo l’ultimo nella classifica delle 8 qualità ritenute importanti. La ricerca infatti indicava chiaramente che i dipendenti apprezzavano particolarmente i capi che manifestavano un sincero interesse per il loro sviluppo di carriera e per il loro benessere personale, che li aiutavano nella risoluzione dei problemi o nel rimuovere ostacoli al proprio lavoro senza al contempo entrare troppo nei dettagli dell’attività, che erano in grado sia di ascoltare che di comunicare e condividere in maniera efficace le informazioni. Come affermato da un manager di Google “gli ingegneri odiano il micromanagement sul lato tecnico ma amano essere gestiti da vicino per quel che riguarda il percorso di carriera.”

Ma il dato più significativo era che in cima alla lista degli otto comportamenti virtuosi c’era: “il mio manager è un bravo coach”.

Il coach della Silicon Valley

Bill Campbell è il più famoso coach di manager della Silicon Valley: la sua storia è raccontata da Eric Schmidt e Jonathan Rosemberg nel libro “The Trillion Dollar Coach”. Bill è stato membro del board di Apple dal 1997 al 2014, affiancando Steve Jobs nel ruolo di consulente ed amico in tutte le sue decisioni più importanti e ha fornito i suoi servizi di coach a tutta la prima linea di management di Google, inclusi Page, Brin e Schmidt dal 2001 al 2016, oltre a decine di altri manager di aziende della Silicon Valley.

Campbell veniva definito il “coach” perché, dopo essersi laureato, è stato per 15 anni allenatore di football prima presso il Boston College e successivamente con la Columbia University. Poi, verso i 40 anni, ha iniziato la sua carriera nel mondo aziendale che lo ha portato a ricoprire ruoli importanti prima in Apple e poi come CEO di Intuit, ruolo che ha ricoperto fino al 2000. Da allora si è dedicato solamente all’attività di coaching dei manager, fino alla sua recente scomparsa.

Quello che Bill cercava di trasferire ai suoi allievi, tutti profili di altissimo livello, è che essere un bravo coach è fondamentale per essere un bravo manager. Il manifesto di Bill era che le persone fossero il fondamento del successo di ogni azienda e che quindi il compito principale di ogni manager fosse quello di aiutare i membri del team nel processo di crescita attraverso il supporto, il rispetto e la fiducia.

Supporto significa dare alle persone i mezzi, le informazioni, il training e il coaching necessario per svolgere al meglio proprio lavoro. Rispetto significa comprendere gli obiettivi di crescita e le esigenze personali di ciascuno; significa aiutare le persone a raggiungere i propri obiettivi di carriera in un modo coerente con le esigenze dell’azienda. Fiducia significa dare la libertà di fare il proprio lavoro e di prendere delle decisioni; significa sapere che le persone vogliono fare bene e credere che ci riusciranno.

Di solito le persone non dedicano molto tempo a pensare come rendere un’altra persona migliore ma questo è proprio uno dei compiti principali di un coach. Come affermato da Tom Landry, allenatore per 29 anni dei Dallas Cowboys, una delle squadre più importanti di football americano, “il coach è colui che ti dice quello che non vorresti ascoltare, che ti fa guardare quello che non vorresti vedere, così che tu possa diventare quello che hai sempre saputo di poter essere.”

“Il coach è colui che ti dice quello che non vorresti ascoltare, che ti fa guardare quello che non vorresti vedere, così che tu possa diventare quello che hai sempre saputo di poter essere.(Tom Landry)

ll bravo manager è un giocatore di scacchi, non di dama

Nel suo articolo “What Great Managers Do”, Marcus Buckingham usa una metafora allineata alle idee di Bill Campbell. Secondo Buckingham la caratteristica che distingue i grandi manager dagli altri è la capacità di comprendere le unicità e i punti di forza di ogni persona e in modo da poterli capitalizzare. I manager ordinari giocano a dama mentre i grandi manager giocano a scacchi: nella dama tutte le pedine sono uguali e si muovono allo stesso modo, sono interscambiabili. Negli scacchi invece ogni pezzo si muove in maniera diversa: non puoi giocare se non conosci le caratteristiche di ciascuno e come muovere i diversi pezzi insieme. I grandi manager studiano e valorizzano le diverse qualità di ogni dipendente: non pretendono che ognuno si comporti allo stesso modo e che tutti siano interscambiabili come nella dama, ma definiscono un piano di gioco che possa sfruttare a proprio vantaggio le diversità, proprio come in una partita di scacchi.

La gestione dei meeting

Secondo Campbell i meeting, sia quelli individuali che quelli con tutto il team, sono uno degli strumenti più efficaci a disposizione del manager: è fondamentale gestirli bene!

Se gli 1:1 devono essere frequenti e preparati nei dettagli, gli staff meeting sono il luogo migliore per discutere i problemi e le opportunità, per condividere informazioni e mantenere tutti aggiornati, per stimolare il confronto e prendere decisioni.

Uno dei compiti più importanti del manager è quello di facilitare il processo decisionale nel corso di una riunione. La modalità suggerita da Campbell non è quella di favorire la democrazia o il raggiungimento del “consensus”: il rischio è infatti quello di scivolare nel “groupthink” e di privilegiare decisioni non ottimali per non scontentare nessuno. L’obiettivo invece è quello di far emergere l’idea migliore, incentivando tutti ad esprimere le proprie opinioni in maniera onesta ed autentica, specialmente se si tratta di visioni di dissenso.

La leggenda vuole che Alfred Sloan, mitico presidente della General Motors, durante un comitato con i suoi riporti diretti disse “signori, mi sembra di capire che siamo tutti d’accordo sulla decisione da prendere” e tutti fecero segni di assenso con il capo. “Allora” riprese Sloan “consiglio di aggiornare la discussione dell’argomento alla prossima riunione per darci il tempo di sviluppare un po’ di disaccordo e magari capire un po’ più nel dettaglio che cosa ci serve per decidere.” Sloan sapeva che solo attraverso la tensione tra idee differenti sia possibile capire la vera natura del problema e arrivare alla giusta decisione.

Questo approccio può risultare difficile da applicare se il manager responsabile per la decisione pensa di sapere già cosa fare. Anche per questo, Campbell suggerisce che il manager sia sempre l’ultimo ad esprimere le propria opinione durante una discussione. In questo modo si raggiunge un doppio obiettivo: i colleghi non sono condizionati dalla visione del “capo” e non si priva il gruppo dell’opportunità del confronto. Secondo Bill infatti, arrivare alla giusta risposta è importante, ma far in modo di arrivarci collettivamente è almeno altrettanto importante. In questo modo il manager acquista fiducia nella capacità del team di saper gestire i problemi.

Secondo l’esperienza di Campbell, se la discussione è organizzata in modo da mettere sul tavolo in maniera coordinata le opinioni di tutti, nell’80% dei casi la decisione migliore emerge in maniera naturale. Negli altri casi, è responsabilità del manager intervenire per “forzare” la scelta. Una volta che si è seguito un processo decisionale strutturato, che ha messo sul tavolo le visioni di tutti e che abbia dato priorità agli obiettivi aziendali rispetto a quelli individuali allora è necessario decidere, anche ci sono dei margini di incertezza che non sono stati risolti: questo serve per rinsaldare la fiducia del team nell’efficacia del processo decisionale e per poter andare avanti.

Nelle situazioni difficili fai riferimento ai “principi primi”

Nelle situazioni in cui la decisione è particolarmente complicata e ci sono molte opinioni contrastanti, Campbell suggerisce al manager di fare riferimento ai princìpi primi, cioè a quelle verità immutabili che non possono essere messe in discussione. I princìpi primi sono ad esempio la filosofia a cui si ispira l’azienda, le caratteristiche distintive dei prodotti, le esigenze dei clienti che si intendono soddisfare: se è possibile mettere in discussione le opinioni, sui princìpi primi tutti devono essere allineati perché sono già stati discussi e approvati in precedenza e rappresentano le fondamenta dell’azienda. E’ compito del manager quindi, quando non si riesce a decidere, ricordare a tutti quali sono i princìpi primi: in questo modo le scelte diventano spesso molto più semplici.

Le qualità del manager

Il bravo manager non è colui che fissa gli obiettivi, impartisce direttive e controlla i risultati. Uno studio del 2007 di Linda Hill, docente presso la Harvard Business School, ha riscontrato come un approccio autoritario sia scarsamente efficace: i membri del team sono spesso insofferenti rispetto agli ordini, soprattutto quelli dotati di maggior talento, e posti in queste situazioni, sono maggiormente incentivati a lasciare l’azienda.

Anche le competenze tecniche, seppur apprezzate, non sono sufficienti. Devono essere affiancate dall’attenzione nei confronti dello sviluppo personale e di carriera, dalla capacità di mettere i membri del proprio team nella migliori condizioni di fare la differenza, lasciando la giusta libertà di azione ed evitando il micromanagement, e allo stesso tempo, intervenendo per eliminare gli ostacoli e favorire la collaborazione con altri team all’interno dell’azienda.

Un bravo manager è anche e soprattutto un coach che capisce che una parte fondamentale del suo lavoro è individuare e valorizzare i punti di forza di ogni persona, capendo quale sia il ruolo o lo schema in cui farlo rendere al meglio, piuttosto che cercare di adattarlo in una posizione predefinita: il mondo dello sport è pieno di esempi di grandi giocatori che utilizzati nel ruolo sbagliato hanno offerto un contributo nettamente al di sotto del potenziale.

Infine il bravo manager è in grado di far emergere, in maniera organizzata, le diversità cognitive del team sollecitando e valorizzando le opinioni di tutti con l’obiettivo di far prevalere la migliore idea nell’interesse dell’azienda piuttosto che privilegiare la comodità del consensus per non scontentare nessuno.

“Il tuo titolo ti rende un manager; le persone del tuo team possono farti diventare un leader.” (Bill Campbell)

Bibliografia:

Beck, Randall e Harter James. Why Good Managers Are So Rare. Harvard Business Review, March 2014.

Buckingham, Marcus. What Great Managers Do. Harvard Business Review, March 2005.

Garvin, David A. How Google Sold Its Engineers on Management. Harvard Business Review, December 2013.

Obama, Barack. How I Approach the Toughest Decisions. Medium, December 2020.

Schmidt, Eric; Rosemberg, Jonathan; Eagle, Alan. Trillion Dollar Coach. John Murray, 2020.

Articolo a cura di Thinkinpark.it

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