Saverio Scelzo, si può crescere anche con piccole dimensioni

Intervistare Saverio Scelzo, presidente di Copernico Sim, significa entrare in una logica di collocamento dei prodotti finanziari abbastanza diversa da quella delle altre reti, che solitamente hanno numeri molto più alti. È un po’ come mettere a confronto un piccolo esperto artigiano con una grande industria.

Qual è oggi il vostro modello di consulenza?

«Quando io nel ’99 fondai Copernico Sim, avevo già ben chiaro il concetto di architettura aperta, di struttura piatta, senza i manager. Il progetto da allora in fondo si è evoluto poco, perché noi siamo stati sempre fedeli alla nostra idea originale: non abbiamo mai avuto il nostro prodotto di bandiera, non abbiamo mai avuto una struttura piramidale. Ciò ci permette di essere estremamente competitivi sul pay-out senza pesare sui costi dei clienti. Stiamo molto attenti anche a scegliere le società prodotto: anche se non sponsorizziamo mai un asset manager a scapito di un altro, diamo loro spazio di intervenire presso i nostri consulenti (qualche volta facciamo anche serate con le società e i clienti, se il consulente ce lo chiede)». 

Il multibrand oggi lo fanno praticamente tutti.

«Tanti contrabbandano il multibrand, ma poi di fatto non lo fanno, perché giocano con le provvigioni, con i premi, con i patti di stabilità e alla fine il consulente si trova, obtorto collo, a vendere i prodotti che desidera la sua produzione finanziaria. Nella nostra situazione non è che ci siano tante società in Italia, anche perché è difficile sopravvivere. Noi ce la facciamo abbastanza bene da anni, ma perché abbiamo un’organizzazione che ci porta a una crescita lineare, a non dovere per forza di cose commettere il crimine dell’utile a tutti i costi. Cerchiamo ovviamente di portare a casa il risultato, ma non a scapito del cliente. Un po’ mi vergogno quando sento parlare alcune società degli utili che fanno, perché certi profitti sono realizzati contro gli interessi dei clienti, sulle spalle dei clienti. Quando vedo che i grandi guadagni vengono “commessi” grazie alla performance, che altro non è che una commissione di volatilità, e che vengono sbandierati ai quattro venti, ritengo che tutto ciò dovrebbe portare a riflettere non soltanto chi parla, ma soprattutto chi ascolta. Il tema vero è che il risparmio opera in un mercato d’offerta: se il guadagno c’è, allora l’offerta viene fatta, se non c’è l’offerta non viene fatta. Si è mai visto un contest (nel 2021 si parla ancora di contest..) fatto su un buon prodotto obbligazionario? Nooo… I contest vengono sempre realizzati sui prodotti molto ricchi per l’azienda».

In questa situazione, però, voi promettete al consulente di guadagnare meno…

«È questa la grande vittoria di Copernico: non è così. Essendo la nostra una struttura piatta, non c’è la dispersione di energia su tutta la rete piramidale che di fatto vive sulle spalle dei consulenti finanziari. Quindi la nostra è una società che paga bene i propri consulenti finanziari, per una scelta strategica che facemmo ancora nel ’99. Di converso, c’è da aggiungere che, non essendoci manager, molti non si sentono motivati a entrare da noi, perché non si possono portare dietro un gruppetto di persone. Perciò la scelta abbastanza coraggiosa che abbiamo compiuto e verso la quale siamo rimasti coerenti negli anni è stata di puntare su una crescita lineare, senza grandi ingaggi. Parliamoci chiaro: l’ingaggio viene pagato dal cliente. La società al massimo anticipa commissioni che vengono scaricate sull’investitore negli anni successivi». 

Quali obiettivi raggiunti e quali ancora da raggiungere?

«Intanto l’obiettivo primario è stato continuare a crescere. Noi avevamo capitalizzato l’azienda alla nascita con 600 mila euro e siamo arrivati alla quotazione sempre con quei 600 mila euro. Con l’entrata sull’Aim abbiamo capitalizzato 12 milioni di euro. Quindi abbiamo creato grande valore aggiunto con la nostra capacità di essere innovativi. Adesso abbiamo portato sul mercato Ulisse Biomed. Abbiamo fatto noi la raccolta di capitale sei anni fa, abbiamo finanziato con 1.100 soci che hanno creduto in questo progetto. Adesso vorremmo fare anche qualche acquisizione e ci stiamo lavorando. Io sono uno che i risultati prima o poi li porta a casa, l’ho sempre fatto. La grande forza di Copernico è che abbiamo un team di persone brave. Non siamo più quattro amici al bar come eravamo nel 2000, ma siamo un gruppo di professionisti che riescono a gestire la complessità in maniera adeguata. Rispetto a 21 anni fa, il mercato è diventato più complesso, c’è bisogno di una competenza che forse la vecchia guardia non percepisce. Ma non è detto che sia necessario essere grandi per gestire questa complessità. Noi abbiamo dimostrato che è possibile continuare a crescere anche se si è piccolini. Siamo su una crescita lineare di circa il 10% all’anno».

Pensate di crescere anche a livello nazionale?

«Noi abbiamo consulenti anche in Sicilia. Comunque non è facile crescere, lo dico molto onestamente. Al di là delle chiacchiere, è un dato di fatto che l’incremento in termini numerici dei consulenti finanziari negli ultimi anni è pressoché inesistente. Io ho sempre cercato, insieme ai miei colleghi, di fare crescere i giovani, sui quali abbiamo sempre investito. Adesso ci sono gli ex giovani con 10-15 anni di attività alle spalle che hanno portafogli molto importanti.  Abbiamo intenzione di espanderci anche per linee orizzontali, con operazioni straordinarie».

Quindi resterete una realtà a base familiare? 

«Una famiglia ha un rapporto diverso con la sua società. Magari un manager vuol bene alla società, ma il rapporto di una famiglia è diverso. Copernico non è un’azienda che si compra o si vende, è un po’ come una figlia, bisogna vederla crescere».

L’Esg è una moda o cambierà la storia?

«Se fatto bene dovrebbe rimanere. 20 anni fa chi lavorava nel campo dei tabacchi sembrava che avesse un futuro straordinario, mentre adesso le società che lavorano in questo settore sono messe male. Le cose cambiano e continuano a cambiare. Il problema è che sull’Esg c’è molta moda, molta spinta e tanti ci saltano sopra. Molti furbi si buttano e mettono sui prodotti il marchio Esg. Che Esg sia sinonimo e simbolo di successo futuro è ancora da dimostrare. Anzi, io credo che non sarà così: c’è tanta aria fritta in giro».

La direttiva Sfdr dovrebbe fornire qualche certezza.

«Io penso che l’Esma e l’Europa in generale vadano nella direzione giusta, però ci vuole tempo. Fatta la legge si trova sempre l’inganno, però alla fine i risultati ci sono. Rispetto al passato, sia pur con alti e bassi, con progressi e regressi, alla fine si vive meglio. Ciò che mi fa arrabbiare è il concetto che se c’è il marchio Esg va tutto bene». 

Come vi presentate al Salone del risparmio?

«Porteremo le cose che ci hanno sempre contraddistinto: il multibrand, la consulenza evoluta, il progetto giovani. Inoltre faremo una sorta di tavola rotonda tra me e il prof Carluccio per affrontare questi argomenti, senza filtri, anche in maniera laica, un po’ disincantata».

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