Quando non è possibile utilizzare un approccio analitico bisogna fare riferimento ai principi.

Grazie all’enorme disponibilità di dati siamo quasi sempre in grado di prendere decisioni utilizzando un processo analitico oggettivo. Facendo esperimenti poi, possiamo raffinare e migliorare progressivamente la scelta iniziale sfruttando il feedback e i risultati dei test.

Cosa accade però quando ci troviamo di fronte ad una scelta importante e non abbiamo dati da analizzare o non possiamo condurre esperimenti proattivi?

Dati vs Principi Primi

Questa situazione è ben spiegata da Jeff Bezos nella lettera agli azionisti del 2005: “Molte delle decisioni importanti che prendiamo in Amazon possono essere prese con i dati. C’è una risposta giusta o una risposta sbagliata, una risposta migliore o una risposta peggiore, e la matematica ci dice qual è. Queste sono le decisioni che preferiamo. Queste decisioni richiedono alcune ipotesi o valutazioni, ma in tali decisioni, giudizio e opinione entrano in gioco solo come partner junior. Il grosso del lavoro è svolto dalla matematica.”

“Tuttavia, non tutte le decisioni importanti possono essere prese in questo modo basato sulla matematica. A volte abbiamo pochi o nessun dato storico a guidarci e la sperimentazione proattiva è impossibile o poco pratica. Sebbene i dati, l’analisi e la matematica svolgano un ruolo, l’ingrediente principale in queste decisioni è il giudizio.”

“Le decisioni basate sulla matematica generano un ampio consenso, mentre le decisioni basate sul giudizio sono giustamente dibattute e spesso controverse, almeno finché non vengono messe in pratica e dimostrate. Qualsiasi istituzione che non voglia sopportare controversie deve limitarsi a decisioni del primo tipo. A nostro avviso, farlo non solo limiterebbe le controversie, ma limiterebbe anche significativamente l’innovazione e la creazione di valore a lungo termine.”

“Le fondamenta della nostra filosofia decisionale sono state esposte nella nostra lettera agli azionisti del 1997:

• Continueremo a concentrarci incessantemente sui nostri clienti.
• Continueremo a prendere decisioni di investimento basate su considerazioni di lungo termine piuttosto che su considerazioni di redditività a breve termine o reazioni di Wall Street a breve termine.
• Continueremo a misurare i nostri programmi e l’efficacia dei nostri investimenti in modo analitico, a scartare quelli che non forniscono rendimenti accettabili e ad aumentare i nostri investimenti in quelli che funzionano meglio. Continueremo a imparare sia dai nostri successi che dai nostri fallimenti.
• Prenderemo decisioni di investimento coraggiose piuttosto che timide laddove vediamo una probabilità sufficiente di ottenere vantaggi di leadership di mercato. Alcuni di questi investimenti daranno i loro frutti, altri no, e avremo imparato un’altra preziosa lezione in entrambi i casi.”

Considerazioni

Secondo Bezos la presenza o meno di dati da analizzare o la possibilità o meno di effettuare esperimenti rappresentano un discrimine importante per l’approccio da utilizzare nel processo decisionale.

In presenza di dati si dovrebbe privilegiare un approccio analitico: come dice Bezos la matematica dovrebbe fare il grosso del lavoro mentre giudizi e opinioni personali partecipano solo come junior partner e dovrebbero quindi rimanere in secondo piano. Lo stesso William Edwards Deming, il padre della teoria del miglioramento continuo, affermava che “senza dati sei solo un’altra persona con un’opinione.”

“Senza dati sei solo un’altra persona con un’opinione.” (William Edwards Deming)

Privilegiare un approccio analitico rispetto alle opinioni ha inoltre il vantaggio di generare un consenso attorno alla decisione proprio perché l’analisi oggettiva prevale su eventuali diversità di opinione.

Ci sono però moltissime scelte, spesso quelle più importanti, dove non si hanno dati a disposizione e non è possibile fare valutazioni oggettive ex ante. Le aziende si trovano spesso di fronte a queste situazioni soprattutto quando si tratta di percorrere territori inesplorati o introdurre soluzioni innovative. Queste decisioni devono necessariamente basarsi sulle valutazioni e opinioni soggettive, sono largamente discusse e molto spesso creano contrasti e divergenze tra le diverse persone coinvolte. Il rischio, quindi, è che tenda a prevalere l’opinione del più “forte” e gli altri a malincuore debbano adeguarsi.

Come gestire quindi queste situazioni controverse in cui i dati non forniscono una guida?

La guida dovrebbe essere rappresentata dai principi primi della cultura aziendale, quell’insieme di valori che tutti dovrebbero per definizione condividere e che quindi non dovrebbero essere oggetto di discussione. Aver ben chiaro i principi primi della propria azienda, rende molto più semplici anche le scelte difficili dove non possiamo contare sui numeri. È per questo che Bezos in ciascuna delle lettere annuali agli azionisti che ha scritto durante la sua permanenza come CEO, ha riproposto il testo integrale della lettera del 1997, in cui venivano chiariti i principi della filosofia decisionale di Amazon. Bezos riteneva che i propri manager, quando posti di fronte a scelte difficili che non avevano il supporto chiaro dei numeri, dovevano farsi guidare proprio da quei principi.

Il messaggio è quindi chiaro: i principi della cultura aziendale, e non l’autorità del capo, devono rappresentare il punto di riferimento quando non riusciamo a decidere e non possiamo adottare un approccio analitico.

A questo punto si impone una domanda: siamo sicuri che questi principi siano stati chiariti e siano condivisi da tutti? Se così non fosse, queste decisioni difficili saranno inevitabilmente guidate dall’autorità.

Bibliografia

Bezos, Jeff. Amazon Shareholder Letter 2005.

Articolo a cura di Thinkin Park