L’esperienza di GE Digital ci ricorda quanto sia difficile, nelle aziende tradizionali, portare avanti delle innovazioni disruptive, che determinano un’inevitabile cannibalizzazione del “core” business. 

Il postmortem è un processo formalizzato per apprendere dagli errori.

In ogni progetto occorre focalizzarsi subito sugli obiettivi più difficili, evitare di sprecare tempo e risorse sui compiti più semplici, fare attenzione ai falsi progressi.

L’impresa dei Rudi Incursori a Kettle Hill nel 1898 rivelò le grandi doti di leadership di Theodore Roosevelt. 

Il vantaggio di un brand forte è di poter definire il prezzo del prodotto sulla base del valore percepito dal cliente e non sul suo costo di produzione.

Il Credo di J&J non è solo una lista di buone intenzioni: è una ricetta operativa su come gestire l’azienda

Ron Johnson aveva una teoria eccellente sul mercato retail che funzionava perfettamente in alcune circostanze ma non in altre. E le circostanze erano cambiate ma lui non aveva modificato il modello.

Per Franklin Roosevelt le decisioni e l’amministrazione erano parte di un processo vivente ed in continua evoluzione. Non poteva essere altrimenti in considerazione delle sfide che si trovava ad affrontare. 

Marvin Bower, il padre della consulenza moderna, definì i princìpi che per decenni avrebbero guidato l’azione dei consulenti McKinsey. 

I grandi decisori hanno capito su quali informazioni focalizzarsi per decifrare la realtà ed effettuare scelte consapevoli.

Chiedere il feedback è importante: perché possa essere veramente utile però è necessario che non sia condizionato da quello che abbiamo già in testa.

Con l’Analisi del Campo di Forza, Kurt Lewin ha introdotto una metodologia molto efficace per spiegare i comportamenti e la tensione verso il cambiamento.

Abbiamo una naturale tendenza a focalizzarci sui numeri e a trascurare invece i fattori più soft, che non possono essere misurati, ma che potrebbero in molte situazioni fare la differenza.