La disruption è un fenomeno provocato solo da una sempre più rapida innovazione tecnologica o è da intendere in senso più lato?

«La pandemia da Covid-19 ha provocato sconvolgimenti in molti settori. Gli uomini sono creature abitudinarie. A volte servono eventi straordinari per infrangere le regole e cambiare le abitudini. Il Covid-19 è stato ed è ancora tale. Ciò che è stato interrotto sono le abitudini. La tecnologia, per esempio Internet, è solo la piattaforma e non è di per sé dirompente. Facciamo alcuni esempi per illustrare quanto saranno persistenti questi cambiamenti. Perché un tassista tedesco, un negozio di alimentari statunitense o un consumatore giapponese che cerca di pagare la bolletta dell’elettricità dovrebbero tornare a utilizzare contanti invece di pagare comodamente e in sicurezza tramite internet, grazie a un pratico Pos o semplicemente al proprio smartphone? Perché L’Oréal dovrebbe smettere di utilizzare il Tmall Luxury Pavillon di Alibaba per vendere i propri cosmetici di fascia alta, dove progetta e gestisce il proprio negozio online, separato dal più ampio sito web di Alibaba, mantenendo così l’esclusività e promuovendo la propria immagine del marchio? Il 56% delle vendite in Cina di L’Oréal nel primo semestre 2020 è stato effettuato online. Crediamo che questi sviluppi siano permanenti, perché si basano su ciò che le persone desiderano o su ciò che loro si addice meglio. Questo è in realtà il punto più importante della disruption per noi, come investitori a lungo termine. Le aziende possono costruire una strategia aziendale solo intorno a elementi che siano stabili nel tempo, come ha detto Jeff Bezos. E il consumatore vuole pagare in modo sicuro e ricevere le consegne comodamente. Comgest può trarre vantaggio da queste forme di disruption, investendo a lungo termine in tali attività. Il Covid-19 ha spinto il commercio online a scapito dei negozi fisici. La penetrazione dell’e-commerce è aumentata di cinque punti percentuali in tutto il mondo in sei mesi, condensando cinque anni di sviluppo precedente. I 3/4 dei budget di marketing sono stati spesi online in Cina nel 2020, rendendo l’industria della comunicazione essenzialmente un’attività internet. La pandemia ha dato impulso al gaming come ultimo mezzo di interazione sociale durante il lockdown. Ha incalzato la conversione dei pagamenti dai contanti all’uso delle carte perché le persone non erano disposte a toccare denaro fisico, non potevano raggiungere liberamente negozi o bancomat, e i viaggi internazionali sono crollati. Ha spinto i servizi sanitari online perché le persone non potevano andare dal medico, ma avevano bisogno di un consulto, quindi l’hanno fatto su internet. I rappresentanti del settore farmaceutico non potevano rivolgersi ai medici per commercializzare farmaci esistenti e promuoverne di nuovi. Invece, M3, il Facebook giapponese per i medici, è diventato un’infrastruttura imprescindibile lungo l’intera catena del valore nel settore farmaceutico. E poiché le persone e le aziende conducono attività e acquistano prodotti su internet, l’industria del software è passata al cloud. I singoli e le aziende desiderano utilizzare applicazioni e software quando desiderano e per tutte le necessità, con il semplice tocco di un pulsante per digitalizzare le proprie attività o per acquistare online. Il cloud è quindi diventato una sorta di rete elettrica per l’economia digitale. Questo, di per sé, può essere considerato un enorme tipo di disruption per il settore It. Sfortunatamente rende il business del software meno resiliente, anche se più ricorrente. L’effetto netto, tuttavia, è una minore visibilità per molti brand nel settore del software».

Come declinate il tema della disruption nelle politiche di investimento?

Il punto focale è quanto sia sostenibile la disruption. Se è persistente, come nel caso dei pagamenti online, del commercio online o dell’assistenza sanitaria online, cerchiamo di accoglierlo il più possibile. In questi casi, i consumatori e le aziende non la disdegnano, perché è comoda, sicura e fa risparmiare tempo. Gli investimenti a lungo termine e la selezione dei titoli possono essere costruiti attorno a queste tendenze a lungo termine. Se la disruption rende le cose meno stabili nel tempo, se la concorrenza è di conseguenza aumentata e le barriere all’ingresso sono cadute, allora la disruption stessa è un effetto negativo per il nostro stile di investimento, per la crescita di qualità a lungo termine. Nell’industria del software, la rivoluzione del cloud può creare nuove sinergie; improvvisamente possono esserci più domande che risposte per i colossi del settore. In quanto investitori a lungo termine e avversi al rischio diventiamo più cauti in questo caso. Anche gli investimenti e l’innovazione hanno un costo. Prendiamo la cinese Pinduoduo, che ha solo cinque anni di vita, ed è probabilmente l’azienda di maggiore valore al mondo a non avere mai realizzato un trimestre di profitto. Ha preso 10 punti percentuali di quota di mercato nel vasto e-commerce cinese estendendo la vendita al dettaglio online alle offerte scontate. Poiché la crisi ha innescato incertezza e accelerato lo spostamento dell’occupazione dal settore manifatturiero ai servizi, i consumatori a reddito medio sono passati a opzioni più economiche. Pinduoduo ha colto questo cambiamento nella domanda e ha guadagnato quote di mercato durante la crisi, ma a scapito di continue perdite elevate. Per noi non è così chiaro se Pinduoduo diventerà un franchise digitale redditizio in Cina, come Alibaba e Tencent, crescendo alla stessa velocità. Pertanto, siamo pronti a investire in disruption solo se le aziende riescono a costruirvi attorno un forte vantaggio competitivo per ottenere buoni profitti. Se così non è, preferiamo restare ai margini, perché la crescita fine a se stessa non è mai proficua. Bisogna fare salire il rendimento degli azionisti durante la fase di crescita. Questo è il punto. Nel settore dei pagamenti, ad esempio, abbiamo posizioni in Adyen o Visa. Nell’e-commerce investiamo in Amazon e Alibaba. Nell’assistenza sanitaria online investiamo nella giapponese M3. Ciò che voglio dire è che, nonostante tutti questi bei temi di disruption a lungo termine, la selezione dei migliori franchise, e quindi lo stock picking, rimane il principio cardine».

Quali sono i settori che ritenete più impattati?

«Il settore della vendita al dettaglio è fortemente influenzato dalla disruption online, così come il bancario e i servizi di pagamento lo sono dall’arrivo delle imprese fintech. Il comparto dei viaggi, fortemente colpito nel breve termine, trarrà probabilmente vantaggio da un ritorno alla normalità, perché alle persone piace viaggiare e scoprire altri paesi e i venditori hanno necessità di incontrare nuove persone per sopravvivere nel segmento e cercare di conquistare nuovi clienti. Non investiamo nell’immobiliare, perché più lavoro da casa significherà meno bisogno di spazio per uffici e più richiesta di software basato su cloud e soluzioni voice over Ip per lavorare e collaborare con clienti e colleghi. Ma ci sono esempi anche meno evidenti, come l’industria farmaceutica. Internet può aiutare ad accelerare lo sviluppo di nuovi farmaci, come illustra la nipponica M3. I medici sulla propria piattaforma M3 testano nuovi farmaci e forniscono un feedback tempestivo alle aziende farmaceutiche. Questo è un modo molto efficiente per testare i farmaci che sono in fase di sviluppo. Anche le piattaforme di consulenza medica online sono diventate uno strumento importante nel mercato sanitario cinese, ma la questione aperta è quanto diventeranno redditizie».

Potete fare alcuni esempi specifici per i settori che ritenete maggiormente coinvolti?

«L’It è lo strumento che guida la disruption. La transizione al cloud ha visto una forte crescita anche con l’accelerazione della pandemia. Scegliere i vincitori è fondamentale, poiché non tutti i cambiamenti o i casi di disruption sono totalmente positivi per chi è coinvolto. Il recente profit warning di Sap ha dimostrato che la rivoluzione del cloud può essere disgregante per i modelli di business».